德國魏瑪電器公司是一家有著上千員工的大企業。像其他企業一樣，魏瑪電器公司的一整套規章制度，詳細地規定了從總裁到員工應盡的職責和應享受的權利。但與其他公司不同的是，魏瑪電器公司的規章少有懲罰條例，多的是獎勵條款。
有的公司設定殘品率為5％，超過比率的，相關人員將受到不同程度的處罰。而魏瑪公司卻這樣規定：出殘率為5％，降低一個百分點，獎勵若干獎金，連續一個月不出殘者，加倍獎勵；連續三個月不出殘品者，全廠通報獎勵；連續半年不出殘品者，組織旅游……
同樣是一個規定出殘率的問題，處理的方式不同，取得的效果自然不同。當別的公司屢罰不止，殘品率仍是居高不下時，魏瑪公司的殘品率卻不用管理者操心，始終在百分之二、三之間徘徊，甚至會出現全企業某月殘品率為零的現象。
思考問題的角度不同，管理的觀念與模式也不同。魏瑪電器公司的做法使自己始終處于不敗的地位。
公司老板赫頓先生說：罰，在起到警示作用的同時，也破壞了員工與企業的關系。而獎，使員工將企業視作一個大家庭，所有人親如一家。這種規定巧妙地調動了員工生產的積極性，使他們能以輕松、愉快的心情去工作。魏瑪電器公司不是不罰，而是將罰轉換成不獎，當公司重獎那些有貢獻的員工時，沒受到獎勵的員工便會產生受到處罰的感覺，為了拿到獎勵，他會在接下去的日子里奮起直追。
由此可以看出，赫頓先生是個真正精明的老板，他以有限的獎勵，換取了無限的利潤。
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