探求海爾管理模式

海爾集團成功的原因

     我被海爾人執(zhí)著、認真、勤奮的精神所感動，也被海爾所散發(fā)出的一種團結(jié)和諧、務(wù)實高效的文化氣氛所感染。通過兩天的培訓學習，海爾集團企業(yè)文化建設(shè)、創(chuàng)新意識、服務(wù)意識、企業(yè)管理等方面給我留下了深刻的印象，也使我對海爾的管理模式有了一些初淺的了解。

        一、“OEC管理”模式
　　

      被譽為“海爾管理之劍”的OEC，其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把每一個細小的目標責任落實到每一個海爾員工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位對每人每天每件事進行控制和清理。在這里OEC管理由三個體系構(gòu)成，它們分別是目標體系，日清體系和激勵機制。核心內(nèi)容可以概括為5句話：總賬不漏項，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核。用一句話來概括就是：“日事日畢，日清日高”。

    OEC管理是極其嚴格的。如冰箱生產(chǎn)共156道工序、545個責任區(qū)，都一一落實到每個人的身上，就連冰箱倉庫一共1964塊玻璃，也都做到了每塊玻璃有一位負責人、一位檢查人。這種嚴謹?shù)墓芾恚蛊髽I(yè)的每個細節(jié)的工作在每時每刻都按預(yù)定計劃進行，不僅保證了整體工作和生產(chǎn)質(zhì)量，也逐漸培養(yǎng)了全體員工的優(yōu)良素質(zhì)。此外，海爾的每位員工每到下班時，都會自覺地站在由“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“素養(yǎng)”、“安全”六要素構(gòu)成的“6S自檢站”上，反省當天的工作業(yè)績。通過這種“吾日三省吾身”的做法，變員工的“要我做”為“我要做”的自覺行為。張瑞敏認為OEC管理的關(guān)鍵在于能否堅持，而且反復(fù)去做，幾十次、幾百次、幾千次重復(fù)去做一件事情。張瑞敏講過一段話：什么叫做不簡單，能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么叫不容易，人家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。這正是海爾OEC管理方法的精髓。
　

　 二、“SST”模式
　　

      海爾人把質(zhì)量市場鏈管理簡稱為“SST”機制，如果說“OEC”管理法是為了保證企業(yè)或個人在最短時間、最小范圍內(nèi)找出自己的“最短板”，在“永遠變化”的市場競爭中得以不斷發(fā)展和優(yōu)化取勝，那么“SST”則是將企業(yè)內(nèi)部的各個生產(chǎn)工序、每個員工都納入市場的全方位控制中，以用戶的要求制定質(zhì)量標準，以用戶潛在的需求確定產(chǎn)品競爭力，以市場效益來檢驗員工工作的質(zhì)和量，其結(jié)果是極大地激發(fā)每一位員工的積極性和潛能，從而保證和提高了整個企業(yè)的活力和效率。所以，SST是對OEC的改善和進一步提高，是海爾管理創(chuàng)新的最新內(nèi)涵。
   

       SST是海爾目前正大力推行的質(zhì)量市場鏈管理模式的三個關(guān)鍵術(shù)語，分別是索酬、索賠和跳閘三個名詞中第一個字的漢語拼音的聲母。索酬就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中獲得報酬；索賠則體現(xiàn)了市場鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要遭到索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，在既不索酬、也不索賠的情況下，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。海爾有一個理想化說法，市場鏈的最終目標是讓每個員工都成為SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單位），更通俗化的說法是“人人都是老板”，要把自己的業(yè)務(wù)當作獨立運作、自負盈虧的微型企業(yè)，以一個“微型公司” 老板的意識和方式進行日常工作。這個管理理念的實質(zhì)就是實現(xiàn)自我經(jīng)營的最后目標，每個人都對自己的市場負責，每個人都有自己的市場目標，每個人都成為經(jīng)理，成為一個老板，把自身的價值充分體現(xiàn)出來。

        三、“賽馬”模式

        在海爾，人人是人才、賽馬不相馬的觀念深入人心。雖然“伯樂相馬”的經(jīng)典故事在中國被譽為美談，然而，有著現(xiàn)代管理意識的海爾人卻認為：伯樂相馬缺乏公開、公正、公平的競爭原則，而且領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意性大。“伯樂相馬”就應(yīng)了一句民間俗語：說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。
俗話說，是騾子是馬拉出來遛遛。海爾賽馬機制的含義是：給每一個人比賽的場地，給每一個人參賽的資格，比賽的標準公開化。要跑在別人前面，你就得努力前行。通過公平的競爭，誰有能力誰就在競爭中脫穎而出，給員工盡可能多的機會，讓每個人都努力發(fā)揮自我的價值。

      在海爾，職位越高，責任越重，這就是海爾常說的80/20原則。80/20原則是海爾的主要管理思想，按照這個原則，企業(yè)中占人數(shù)20％的干部負有80％的責任。這樣，金字塔式的管理結(jié)構(gòu)和責任的倒金字塔結(jié)構(gòu)保持了一種動態(tài)的平衡。在海爾出現(xiàn)了問題主要是批評干部，這是海爾批評人的特點。一件事干錯了，干部要負80％的責任，具體人員負20％的責任。如果一個部門的工作不好的話，首先是他的部門領(lǐng)導(dǎo)沒有做好。

      四、“感動用戶”模式
海爾的用戶策略是創(chuàng)造感動。永遠給用戶意料之外的驚喜，把品牌做到用戶的感情中去，做一個有社會責任感的企業(yè)，通過創(chuàng)造感動，贏得用戶的心。海爾要求每一名員工都要對工作充滿激情，不斷滿足用戶個性化的需要，要用心工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。

      在海爾，創(chuàng)造感動已成為一種優(yōu)良的企業(yè)文化氛圍，在員工中通過創(chuàng)造感動贏得用戶的事例舉不勝舉。海爾人認為如果你能一切從客戶和用戶的角度出發(fā)很難做錯，否則很難做對。因此，海爾人把營銷的最高境界定義為忘掉營銷、創(chuàng)造感動。金杯銀杯不如老百姓的口碑，金獎銀獎不如老百姓的夸獎。市場營銷的本質(zhì)不是賣，而是買；買用戶的報怨，買用戶對品牌的忠誠度。海爾對產(chǎn)品的標準唯一判定是用戶滿意。

       五、“創(chuàng)新”模式

       創(chuàng)新是增強海爾競爭力的基礎(chǔ)。海爾告誡每一名員工：要干就干最好的，要爭就要爭第一。把不可能變成可能，始終跟自己較勁、跟自己過不去，不斷否定自己、戰(zhàn)勝滿足感。海爾發(fā)展的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破和自我的不斷超越，創(chuàng)新已成為海爾文化的靈魂，成為海爾持續(xù)發(fā)展的不竭動力。
海爾有一個著名的“斜坡球體論”：一個企業(yè)在市場上的位置，就像一個圓球在斜坡上前進，要讓球（企業(yè)）不下滑，必須依靠兩個力，一個是制動力，不讓球從坡上滑下來，這需要夯實基礎(chǔ)管理。另一個是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動，且越滾越大。

      從1984年開始到2004年，海爾用20年的時間，從一個虧空147萬元的不知名小企業(yè)發(fā)展到實現(xiàn)全球營業(yè)額1100億元的國際知名大企業(yè)集團，年平均增長68%，是20年前的29000多倍，靠的是什么？海爾人回答是創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾的靈魂，是海爾保持旺盛生命力和競爭力的奧秘所在。

     海爾人常說，創(chuàng)新之路很難走，但距成功是最近的路。他們把創(chuàng)新詮釋為：創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值定單的枷鎖，創(chuàng)新的目標就是創(chuàng)造有價值的定單；創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的模仿和借鑒。

      以上是我在海爾培訓學習后留下印象最深刻的幾種管理模式，當然，在海爾還有很多的管理方法，如：問題解決三步法、九個控制要素5W3H1S、6S大腳印、三只眼理論、浮船法、源頭論、“休克魚”理論、流程再造理論等等，也都是非常值得學習的管理模式，但學習海爾不能靠簡單的照搬照抄，不在于能否搬來海爾那些已經(jīng)成型的概念，而在于能否領(lǐng)悟海爾管理模式的本質(zhì)和內(nèi)涵，能否學到海爾那樣“反復(fù)抓，抓反復(fù)，抓重點，抓提高”融會貫通的本領(lǐng)。

      兩天的學習余興未盡，海爾人那種不斷進取、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的精神如同那句著名的廣告詞“海爾真誠到永遠”將深入到我們每一個人的心中，撞擊我們的靈感，激勵我們每一個人為“致力于人們出行質(zhì)量的改善”的企業(yè)使命，打造“中國道路客運第一品牌”的遠景目標而不懈努力。