探求海爾管理模式

海爾集團(tuán)成功的原因

     我被海爾人執(zhí)著、認(rèn)真、勤奮的精神所感動(dòng)，也被海爾所散發(fā)出的一種團(tuán)結(jié)和諧、務(wù)實(shí)高效的文化氣氛所感染。通過(guò)兩天的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，海爾集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)、創(chuàng)新意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、企業(yè)管理等方面給我留下了深刻的印象，也使我對(duì)海爾的管理模式有了一些初淺的了解。

        一、“OEC管理”模式
　　

      被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC，其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)海爾員工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位對(duì)每人每天每件事進(jìn)行控制和清理。在這里OEC管理由三個(gè)體系構(gòu)成，它們分別是目標(biāo)體系，日清體系和激勵(lì)機(jī)制。核心內(nèi)容可以概括為5句話：總賬不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核。用一句話來(lái)概括就是：“日事日畢，日清日高”。

    OEC管理是極其嚴(yán)格的。如冰箱生產(chǎn)共156道工序、545個(gè)責(zé)任區(qū)，都一一落實(shí)到每個(gè)人的身上，就連冰箱倉(cāng)庫(kù)一共1964塊玻璃，也都做到了每塊玻璃有一位負(fù)責(zé)人、一位檢查人。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾恚蛊髽I(yè)的每個(gè)細(xì)節(jié)的工作在每時(shí)每刻都按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，不僅保證了整體工作和生產(chǎn)質(zhì)量，也逐漸培養(yǎng)了全體員工的優(yōu)良素質(zhì)。此外，海爾的每位員工每到下班時(shí)，都會(huì)自覺(jué)地站在由“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“素養(yǎng)”、“安全”六要素構(gòu)成的“6S自檢站”上，反省當(dāng)天的工作業(yè)績(jī)。通過(guò)這種“吾日三省吾身”的做法，變員工的“要我做”為“我要做”的自覺(jué)行為。張瑞敏認(rèn)為OEC管理的關(guān)鍵在于能否堅(jiān)持，而且反復(fù)去做，幾十次、幾百次、幾千次重復(fù)去做一件事情。張瑞敏講過(guò)一段話：什么叫做不簡(jiǎn)單，能夠把簡(jiǎn)單的事千百遍都做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單；什么叫不容易，人家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。這正是海爾OEC管理方法的精髓。
　

　 二、“SST”模式
　　

      海爾人把質(zhì)量市場(chǎng)鏈管理簡(jiǎn)稱為“SST”機(jī)制，如果說(shuō)“OEC”管理法是為了保證企業(yè)或個(gè)人在最短時(shí)間、最小范圍內(nèi)找出自己的“最短板”，在“永遠(yuǎn)變化”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以不斷發(fā)展和優(yōu)化取勝，那么“SST”則是將企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)生產(chǎn)工序、每個(gè)員工都納入市場(chǎng)的全方位控制中，以用戶的要求制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以用戶潛在的需求確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，以市場(chǎng)效益來(lái)檢驗(yàn)員工工作的質(zhì)和量，其結(jié)果是極大地激發(fā)每一位員工的積極性和潛能，從而保證和提高了整個(gè)企業(yè)的活力和效率。所以，SST是對(duì)OEC的改善和進(jìn)一步提高，是海爾管理創(chuàng)新的最新內(nèi)涵。
   

       SST是海爾目前正大力推行的質(zhì)量市場(chǎng)鏈管理模式的三個(gè)關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)，分別是索酬、索賠和跳閘三個(gè)名詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。索酬就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中獲得報(bào)酬；索賠則體現(xiàn)了市場(chǎng)鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要遭到索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，在既不索酬、也不索賠的情況下，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。海爾有一個(gè)理想化說(shuō)法，市場(chǎng)鏈的最終目標(biāo)是讓每個(gè)員工都成為SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位），更通俗化的說(shuō)法是“人人都是老板”，要把自己的業(yè)務(wù)當(dāng)作獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的微型企業(yè)，以一個(gè)“微型公司” 老板的意識(shí)和方式進(jìn)行日常工作。這個(gè)管理理念的實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)自我經(jīng)營(yíng)的最后目標(biāo)，每個(gè)人都對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，每個(gè)人都成為經(jīng)理，成為一個(gè)老板，把自身的價(jià)值充分體現(xiàn)出來(lái)。

        三、“賽馬”模式

        在海爾，人人是人才、賽馬不相馬的觀念深入人心。雖然“伯樂(lè)相馬”的經(jīng)典故事在中國(guó)被譽(yù)為美談，然而，有著現(xiàn)代管理意識(shí)的海爾人卻認(rèn)為：伯樂(lè)相馬缺乏公開(kāi)、公正、公平的競(jìng)爭(zhēng)原則，而且領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意性大。“伯樂(lè)相馬”就應(yīng)了一句民間俗語(yǔ)：說(shuō)你行你就行，不行也行；說(shuō)你不行就不行，行也不行。
俗話說(shuō)，是騾子是馬拉出來(lái)遛遛。海爾賽馬機(jī)制的含義是：給每一個(gè)人比賽的場(chǎng)地，給每一個(gè)人參賽的資格，比賽的標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)化。要跑在別人前面，你就得努力前行。通過(guò)公平的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)有能力誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，給員工盡可能多的機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人都努力發(fā)揮自我的價(jià)值。

      在海爾，職位越高，責(zé)任越重，這就是海爾常說(shuō)的80/20原則。80/20原則是海爾的主要管理思想，按照這個(gè)原則，企業(yè)中占人數(shù)20％的干部負(fù)有80％的責(zé)任。這樣，金字塔式的管理結(jié)構(gòu)和責(zé)任的倒金字塔結(jié)構(gòu)保持了一種動(dòng)態(tài)的平衡。在海爾出現(xiàn)了問(wèn)題主要是批評(píng)干部，這是海爾批評(píng)人的特點(diǎn)。一件事干錯(cuò)了，干部要負(fù)80％的責(zé)任，具體人員負(fù)20％的責(zé)任。如果一個(gè)部門的工作不好的話，首先是他的部門領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有做好。

      四、“感動(dòng)用戶”模式
海爾的用戶策略是創(chuàng)造感動(dòng)。永遠(yuǎn)給用戶意料之外的驚喜，把品牌做到用戶的感情中去，做一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，通過(guò)創(chuàng)造感動(dòng)，贏得用戶的心。海爾要求每一名員工都要對(duì)工作充滿激情，不斷滿足用戶個(gè)性化的需要，要用心工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶用心。

      在海爾，創(chuàng)造感動(dòng)已成為一種優(yōu)良的企業(yè)文化氛圍，在員工中通過(guò)創(chuàng)造感動(dòng)贏得用戶的事例舉不勝舉。海爾人認(rèn)為如果你能一切從客戶和用戶的角度出發(fā)很難做錯(cuò)，否則很難做對(duì)。因此，海爾人把營(yíng)銷的最高境界定義為忘掉營(yíng)銷、創(chuàng)造感動(dòng)。金杯銀杯不如老百姓的口碑，金獎(jiǎng)銀獎(jiǎng)不如老百姓的夸獎(jiǎng)。市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)不是賣，而是買；買用戶的報(bào)怨，買用戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。海爾對(duì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)唯一判定是用戶滿意。

       五、“創(chuàng)新”模式

       創(chuàng)新是增強(qiáng)海爾競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。海爾告誡每一名員工：要干就干最好的，要爭(zhēng)就要爭(zhēng)第一。把不可能變成可能，始終跟自己較勁、跟自己過(guò)不去，不斷否定自己、戰(zhàn)勝滿足感。海爾發(fā)展的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破和自我的不斷超越，創(chuàng)新已成為海爾文化的靈魂，成為海爾持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。
海爾有一個(gè)著名的“斜坡球體論”：一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的位置，就像一個(gè)圓球在斜坡上前進(jìn)，要讓球（企業(yè)）不下滑，必須依靠?jī)蓚€(gè)力，一個(gè)是制動(dòng)力，不讓球從坡上滑下來(lái)，這需要夯實(shí)基礎(chǔ)管理。另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動(dòng)，且越滾越大。

      從1984年開(kāi)始到2004年，海爾用20年的時(shí)間，從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的不知名小企業(yè)發(fā)展到實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1100億元的國(guó)際知名大企業(yè)集團(tuán)，年平均增長(zhǎng)68%，是20年前的29000多倍，靠的是什么？海爾人回答是創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾的靈魂，是海爾保持旺盛生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的奧秘所在。

     海爾人常說(shuō)，創(chuàng)新之路很難走，但距成功是最近的路。他們把創(chuàng)新詮釋為：創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的枷鎖，創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單；創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的模仿和借鑒。

      以上是我在海爾培訓(xùn)學(xué)習(xí)后留下印象最深刻的幾種管理模式，當(dāng)然，在海爾還有很多的管理方法，如：?jiǎn)栴}解決三步法、九個(gè)控制要素5W3H1S、6S大腳印、三只眼理論、浮船法、源頭論、“休克魚(yú)”理論、流程再造理論等等，也都是非常值得學(xué)習(xí)的管理模式，但學(xué)習(xí)海爾不能靠簡(jiǎn)單的照搬照抄，不在于能否搬來(lái)海爾那些已經(jīng)成型的概念，而在于能否領(lǐng)悟海爾管理模式的本質(zhì)和內(nèi)涵，能否學(xué)到海爾那樣“反復(fù)抓，抓反復(fù)，抓重點(diǎn)，抓提高”融會(huì)貫通的本領(lǐng)。

      兩天的學(xué)習(xí)余興未盡，海爾人那種不斷進(jìn)取、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的精神如同那句著名的廣告詞“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”將深入到我們每一個(gè)人的心中，撞擊我們的靈感，激勵(lì)我們每一個(gè)人為“致力于人們出行質(zhì)量的改善”的企業(yè)使命，打造“中國(guó)道路客運(yùn)第一品牌”的遠(yuǎn)景目標(biāo)而不懈努力。